Prozessmanagement in Sparkassen
"Denke an die größten Vorteile, Bedingungen und Ziele eines Prozessmanagements in Sparkassen.
Welche Rahmenbedingungen sind zu priorisieren?"
Basierend auf den Erkenntnissen einer Expertenbefragung innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe und anschließendem Scoring, werden die folgenden Bedingungen und Ziele für ein idealtypisches und standardisiertes Prozessmanagement, unter Berücksichtigung einer zentralen Prozessgestaltung (ProzessPlus für Sparkassen), innerhalb einer Sparkasse bevorzugt genannt:
1. Reduktion von hausindividuellen Prozessmodellierungen und -dokumentationen
2. Verankerung des Prozessmanagements innerhalb der institutsindividuellen Unternehmensstrategie
3. Unterstützung im kulturellen Wandel von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Organisation
Prozesse innerhalb einer Sparkasse
Die Sparkassen-Finanzgruppe geht bereits seit über 10 Jahren den Weg der zentralen Prozessgestaltung. Innerhalb der einzelnen Sparkasse bestehen die größten Herausforderungen im Wandel von einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Organisation sowie der Implementierung einheitlicher Prozesse unter Berücksichtigung der individuellen Risikoneigung bzw. des Internen Kontrollsystems.
Darstellung
Die grafische Darstellung der Pyramide ist optisch an das Finanzkonzept angelehnt.
Inhaltlich sieht das dargestellte Modell unterschiedliche Dimensionen sowie Ebenen der Betrachtung des Prozessmanagements vor. Es besteht jeweils eine Korrelation zwischen den Dimensionen und Ebenen.
Dimensionen
Das dargestellte Rahmenwerk differenziert in drei Dimensionen.
Die Dimension der Prozessorganisation, des Überwachungszyklus und der verantwortlichen Rolle innerhalb des einzelnen Instituts.
Ebenen
Die Ebenen stehen in Verbindung zu den einzelnen Dimensionen und gliedern sich von der Geschäftsstrategie über die individuelle Risikoneigung, der operativen Umsetzung bis in die aktive Ebene der fachkundigen Personen einer Sparkasse.
Handlungsfelder
Die methodisch gewonnenen Erkenntnisse, in Form von priorisierten Handlungsfeldern, zeigen deutlich auf, dass die Prozesseinführung, respektive die Implementierung, die Realisierung und Umsetzung von standardisierten Prozessen, sowie die Implementierung eines Prozessmanagements als Einheit die gegenwärtigen Herausforderungen an ein Prozessmanagement innerhalb der Sparkassen widerspiegeln.
Im oberen Ranking des durchgeführten Scorings finden sich weitere hoch priorisierte Handlungsfelder, wie die strategie- und zielbezogene Prozessorganisation, sowie die Prozessrisiken bzw. das Risikomanagement auf Basis einzelner Prozesse. Diese Handlungsfelder sind dicht gefolgt von der Prozessdokumentation und -kommunikation.
Rollen
Prozessorganisation in einer Sparkasse
Auch die erforderlichen Rollen im Prozessmanagement innerhalb von Sparkassen wurden einer Betrachtung zugeführt und durch Experten bewertet sowie validiert. Die drei ersten Positionen des Rollen-Rankings werden wie folgt bewertet und finden sich in der modellhaften Darstellung in Form von prozessverantwortlichen Personen, der Funktion eines Prozessmanagers/einer Prozessmanagerin und der Rolle des Vorstands wieder.
Weiter lassen sich die Prozessausführenden, die Funktion eines Risikocontrollings bzw. eines IKS-Koordinators sowie fachkundige Personen (wie Revisorinnen und Revisoren) den priorisierten Rollen im Prozessmanagement zuordnen.
Ebene der strategischen Prozessorganisation
An der Spitze des Modells steht die Geschäftsstrategie, oftmals in Verbindung mit weiteren Strategien (bspw. einer Digitalisierungsstrategie, einer IT-Strategie, einer Nachhaltigkeitsstrategie oder eine Risikostrategie). Aus der Ebene der strategischen Prozessorganisation lassen sich Prozessziele ableiten, die Einfluss auf die Ausrichtung der einzelnen Prozesse in einer Sparkasse ausüben.
Diese strategische Entscheidung obliegt der obersten Führungsebene eines Unternehmens und wird, nach dem Anspruch dieses Modells, in einem jährlichen Zyklus überwacht.
In einer Sparkasse kommt der Zielorientierung/-vorgabe an Modellkonzeptionen und der Anspruch, unter welchen Gegebenheiten eine Standard-Konformität in Verbindung mit den PPS-Prozessen zu erreichen ist, eine hohe Bedeutung zu. Zudem sollte definiert sein, welcher Grad an 1:1 im Standard umsetzten Prozessen innerhalb des jeweiligen Instituts strategisch angestrebt wird und wie mit Abweichungen umzugehen ist (bspw. besondere Freigabe-Strukturen).
Die Strategie entscheidet über die Ausrichtung der Prozesse und erstreckt sich durch die folgenden drei Ebenen bis in den operativen Ablauf im Unternehmen.
Ebene der risikoorientierten Prozessorganisation
Die zweite Ebene dient der risikoorientierten Prozessorganisation und fußt auf exogenen Anforderungen (bspw. rechtliche Rahmenbedingungen der MaRisk oder des Datenschutzes). Der Einfluss von unterschiedlichen Risiken, abgeleitet aus der Risikoneigung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, wirkt auf jegliche Prozesse, sodass kritische Prozesse definiert und mögliche Handlungsfelder priorisiert werden müssen.
Die risikoorientierte Sicht fungiert als Bindeglied zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Umsetzung im Prozessmanagement. Die Rolle des Prozessmanagers/der Prozessmanagerin koordiniert die einheitliche Basis der Prozesslandkarte und stellt die Aktualität der Prozessverantwortlichkeiten sowie der internen Umsetzung in einem vierteljährlichen Zyklus sicher.
Im Umfeld einer Sparkasse ist die Koordination eines Internen Kontrollsystems sowie die Erfassung von risikoreduzierenden Maßnahmen innerhalb einzelner Prozesse besonders zu berücksichtigen. Auch die Aktualität der Organisationsrichtlinien bzw. der Schriftlich fixierten Ordnung erfordern einen regelmäßigen Abgleich der Prozessdokumentationen.
Ebene der operativen Prozessorganisation
Unter der dritten Ebene werden die Einführung, die Umsetzung und die Implementierung von einzelnen Prozessen unter der operativen Prozessorganisation subsumiert und auf die Ziele und Anforderungen der ersten beiden Ebenen ausgerichtet.
Im Mittelpunkt einer Sparkasse steht der Ansatz, zentral erstellte und gestaltete Prozesse innerhalb des einzelnen Instituts technisch und organisatorisch in Wirkung zu bringen. Strategische Veränderungen können zum Anlass der Prozesseinführung/-aktualisierung führen und durch einen projekthaften Abgleich zwischen Soll- und Ist-Prozess betrachtet werden.
Die Verantwortlichkeit zur Einführung und zur Sicherstellung der Aktualität einzelner Prozesse obliegt den definierten prozessverantwortlichen Personen und ist monatlich zu monitoren bzw. zu überwachen. In Sparkassen sollte eine Verantwortlichkeit auf dritter und vierter Ebene der Prozesslandkarte festgelegt werden.
Nur durch einen regelmäßigen Austausch zwischen den prozessverantwortlichen Personen und dem Prozessmanagement können Abweichungen frühzeitig erkannt und Maßnahmen zur aktiven Bearbeitung der Prozesse eingeleitet werden.
Ebene der aktiven Prozessorganisation
Die vierte Ebene berücksichtigt, in Form der aktiven Prozessorganisation, die Inhalte zur Organisation, Kommunikation und Ausführung von Prozessen. Unter dieser Ebene werden anlassbezogene Prozessbetrachtungen, die Harmonisierung von Prozessen innerhalb des Unternehmens und ein Veränderungsmanagement zusammenfassend betrachtet. Die aktive Prozessorganisation unterstützt durch eine erforderliche Transparenz der Informationen über die drei vorgelagerten Ebenen in die tägliche Praxis und Ausführung.
Um eine aktive Prozessorganisation innerhalb eines Unternehmens umzusetzen, bedarf es der Unterstützung von fachkundigen und spezialisierten Personen, beispielsweise aus dem Vertrieb, der IT und Administration, des Change-Managements, der Beauftragen-Funktionen und des Qualitätsmanagements sowie der Internen Revision.
Die Einbindung des Expertenwissen dient der konsequenten Umsetzung einer prozessorientierten Organisation über die Abteilungsgrenzen hinaus und erfolgt kontinuierlich im täglichen Arbeiten an und innerhalb von Prozessen.
Der wissenschaftliche Anspruch hinter dem Modell
Warum Prozessmanagement in Sparkassen?
Die hohe Relevanz, sich innerhalb von Sparkassen mit den eigenen Prozessen und Strukturen des Prozessmanagements auseinanderzusetzen, lässt sich nach Auffassung des Autors betriebswirtschaftlich begründen.
Einerseits obliegt die Finanzwirtschaft einem starken Wandel, getrieben durch exogene Faktoren (beispielsweise aufgrund der kurzzyklischen Zinsentwicklung und durch regulatorische Rahmenbedingungen) sowie des technischen Fortschritts im Finanzsektor (bspw. neue Geschäftsmodelle/Mitbewerber). Dies macht es notwendig, zentrale Vorgaben flächendeckend möglichst "reibungslos" auszurollen anstatt jederorts eigens zu entwickeln.
Andererseits, und gewissermaßen ergänzend, zeichnet sich ein Durchschnitt der Sparkassen mit verhältnismäßig hohem Verwaltungsaufwand, gemessen an der Cost-Income-Ratio, aus. Neben dem Benchmarking unter den Sparkassen, ist es erforderlich, jegliche Ressourcen und Kräfte zu bündeln und aufgebaute bürokratische Hürden, auf Basis der institutsindividuellen Strategie und Risikoneigung, zu überwinden.
Die Basis der dargestellten Inhalte bildet eine wissenschaftliche Arbeit über die gegenwärtigen Anforderungen an ein Prozessmanagement innerhalb von Sparkassen und die Entwicklung eines Prozessmanagement-Modells, um diese Anforderungen bestmöglich zu erfüllen.
Ausgangslage
Neben einer qualitativen Inhaltsanalyse sind die Erkenntnisse einer bundesweiten Expertenbefragung in die Entwicklung des dargestellten Modells eingeflossen. Hierin wurden, basierend auf der qualitativen Inhaltsanalyse unterschiedlicher Literatur, die Handlungsfelder und Rollen im Rahmen eines Delphi-gestützen Scorings betrachtet und bewertet.
Die Erkenntnisse werden hier komprimiert und auszugsweise dargestellt, die methodische Durchführung ist innerhalb der Arbeit umfänglich beschrieben und erfolgte wissenschaftlich fundiert.
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