"Im Rahmen meines bisherigen beruflichen Werdegangs habe ich unterschiedliche Perspektiven und Methoden zum Management von Geschäftsprozessen kennengelernt und verantwortet.
Dies hat mich motiviert, eine wissenschaftliche Arbeit über die gegenwärtigen Anforderungen an ein Prozessmanagement zu verfassen. Die Erkenntnisse habe ich anwendungsorientiert aufgearbeitet und in einer Modellkonzeption zusammengefasst."
Mike Theisen
Autor des Modells
Interessiert an einem Prozessmanagementmodell zur Steuerung zentral erarbeiteter Prozesse im Umfeld der Kreditwirtschaft und der Sparkassen?
Ein Weg
von Theorie zur Praxis
Die Entwicklung eines Rahmenwerkes
zum Management von Prozessen in Unternehmen
Die Ausgangslage für das entwickelte Prozessmanagement-Modell bilden gegenwärtige Anforderungen an Unternehmen und dessen strategische Ausrichtung, respektive an jegliche Prozesse im Spannungsfeld zwischen Risikoorientierung und Ertragssituation.
Die schematische Abbildung (Abbildung 2) stellt das Modell in drei Dimensionen mit jeweils vier verbundenen Ebenen dar.
Die Dimensionen der Prozessorganisation, des Rollenmodells und der Zyklen dienen der Konkretisierung von Handlungsfeldern, der Verantwortlichkeiten und der Überwachungszyklen im Prozessmanagement, die auf der einzelnen Ebene in einer Verbindung stehen.
Der Fokus dieses Rahmenwerks liegt auf der Prozessorganisation, sprich der Organisation aller Geschäftsprozesse im Unternehmen. Dabei wird eine einheitliche Prozessgestaltung nach einem zu definierenden Standard vorausgesetzt.
Die folgenden Abbildungen (3, 4 und 5) unterstreichen die schematische Abbildung (2) und zeigen detaillierter die einzelnen Ebenen des Rahmenwerks auf.
Strategische Prozessorganisation
An der Spitze des Modells steht die Geschäftsstrategie, oftmals in Verbindung mit weiteren Strategien (bspw. einer Digitalisierungsstrategie, einer IT-Strategie oder eine Risikostrategie). Aus der Ebene der strategischen Prozessorganisation lassen sich Prozessziele ableiten, die Einfluss auf die Ausrichtung der einzelnen Prozesse im Unternehmen ausüben. Diese strategische Entscheidung obliegt der obersten Führungsebene eines Unternehmens und wird, nach dem Anspruch dieses Modells, in einem jährlichen Zyklus überwacht.
Folgendes Beispiel: Möchte ein Unternehmen strategisch bei der Abwicklung von Kundenbestellungen bis zur Lieferung der Schnellste innerhalb des Marktes sein, kann es sein, dass für die Erledigung des Prozesses mehr Ressourcen benötigt werden, als es bei einem Mitbewerber der Fall ist, der die kostengünstigste Abwicklung und damit einhergehend einen günstigeren Preis auf dem Markt anstrebt.
Die Strategie entscheidet über die Ausrichtung der Prozesse und erstreckt sich durch die folgenden drei Ebenen bis in den operativen Ablauf im Unternehmen.
Risikoorientierte Prozessorganisation
Die zweite Ebene dient der risikoorientierten Prozessorganisation und fußt auf exogenen Anforderungen (bspw. rechtliche Rahmenbedingungen oder geforderte Zertifizierungen). Der Einfluss von unterschiedlichen Risiken, abgeleitet aus der Risikoneigung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, wirkt auf jegliche Prozesse, sodass kritische Prozesse definiert und mögliche Handlungsfelder priorisiert werden müssen.
Die risikoorientierte Sicht fungiert als Bindeglied zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Umsetzung im Prozessmanagement. Die Rolle des Prozessmanagers/der Prozessmanagerin koordiniert die einheitliche Basis der Prozesslandkarte und stellt die Aktualität der Prozessverantwortlichkeiten sowie der internen Umsetzung in einem vierteljährlichen Zyklus sicher.
Operative Prozessorganisation
Unter der dritten Ebene werden die Einführung, die Umsetzung und die Implementierung von einzelnen Prozessen unter der operativen Prozessorganisation subsumiert und auf die Ziele und Anforderungen der ersten beiden Ebenen ausgerichtet.
Im Mittelpunkt steht der Ansatz, Prozesse innerhalb des Unternehmens in Wirkung zu bringen. Strategische Veränderungen können zum Anlass der Prozesseinführung/-aktualisierung führen und durch einen projekthaften Abgleich zwischen Soll- und Ist-Prozess betrachtet werden.
Die Verantwortlichkeit zur Einführung und zur Sicherstellung der Aktualität einzelner Prozesse obliegt den definierten prozessverantwortlichen Personen und ist monatlich zu monitoren bzw. zu überwachen. Nur durch einen regelmäßigen Austausch durch die prozessverantwortlichen Personen mit dem Prozessmanagement können Abweichungen frühzeitig erkannt und Maßnahmen zur aktiven Bearbeitung der Prozesse eingeleitet werden.
Aktive Prozessorganisation
Die vierte Ebene berücksichtigt, in Form der aktiven Prozessorganisation, die Inhalte zur Organisation, Kommunikation und Ausführung von Prozessen. Unter dieser Ebene werden anlassbezogene Prozessbetrachtungen, die Harmonisierung von Prozessen innerhalb des Unternehmens und ein Veränderungsmanagement zusammenfassend betrachtet. Die aktive Prozessorganisation unterstützt durch eine erforderliche Transparenz der Informationen über die drei vorgelagerten Ebenen in die tägliche Praxis und Ausführung.
Um eine aktive Prozessorganisation innerhalb eines Unternehmens umzusetzen, bedarf es der Unterstützung von fachkundigen und spezialisierten Personen, beispielsweise aus dem Vertrieb, der IT und Administration, des Change-Managements, der Beauftragen-Funktionen und des Qualitätsmanagements bzw. der Internen Revision.
Die Einbindung des Expertenwissen dient der konsequenten Umsetzung einer prozessorientierten Organisation über die Abteilungsgrenzen hinaus und erfolgt kontinuierlich im täglichen Arbeiten an und innerhalb von Prozessen.
Ein Rahmenwerk
Das vorgestellte Prozessmanagement-Modell dient einem Rahmenwerk zur Einführung eines praxistauglichen Ansatzes, um jegliche Prozesse im geschäftlichen Kontext von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) zu managen.
Hier sind neben einer umfangreichen wissenschaftlichen Arbeit einige persönliche Erfahrungen verschiedener Stationen, beispielsweise aus der Vorbereitung und Begleitung der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001 in mittelständischen Unternehmen sowie der Implementierung des Prozessmanagements innerhalb der Finanzwirtschaft eingeflossen.
***Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird an einigen Stellen, besonders in Bezug zu der Vielzahl an verwendeten Rollen innerhalb der modellhaften Abbildungen, auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet. Sämtliche Personen- und Rollenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.***
Der Gipfel
Die Leitung eines Unternehmens
hat die Vision für die nächste Etappe zu gestalten
und die Ziele zu formulieren.
Die Einheit des Prozessmanagements kann die Werkzeuge,
die benötigten Hilfsmittel und einige Routen aufzeigen,
den Kurs der ausgewählten Route überwachen und an die Leitung reporten.
Die fachliche Prozessverantwortung transportiert diese Gedanken
auf die operative Ebene und ist Impulsgeber
sowie Unterstützer in der Praxis.
Und: In der Praxis muss jede beteiligte Person den Weg mitgehen,
weder Leitung noch die verantwortlichen Personen im Prozessmanagement können einzelne prozessverantwortliche oder prozessausführende Personen auf den Gipfel tragen.
Vision gestalten, Routen aufzeigen,
transportiert auf die operative Ebene.
Quelle Hintergrundbild: Daniel Prudek - stock.adobe.com
"Im übertragenen Sinne ist ein Prozessmanagement
mit dem Erklimmen eines Berges zu beschreiben."
Quelle Bild: Daniel Prudek - stock.adobe.com
Neugierig?
Auf Anfrage und Empfehlung biete ich Impulsvorträge und Workshops zum Prozessmanagement in Unternehmen an.
Zudem freue ich mich über fachlichen Austausch sowie Weiterentwicklungen und gemeinsame Publikationen.
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